Interview d'André Harari, Président du Conseil d'Administration et de Daniel Harari, Directeur Général

(22 février 2008) 

Les résultats financiers de 2007 ont-ils été à la hauteur de vos attentes ?

Daniel Harari.  Nous partions avec d’excellents atouts, et les premiers mois de l’année étaient bien dans la dynamique du lancement mondial de notre nouvelle offre. Nous avons donc été les premiers déçus : au final, ni notre chiffre d’affaires, ni notre résultat opérationnel, ni notre cash-flow libre ne correspondent à nos attentes.

Et pourtant les commandes ont montré une excellente dynamique.

Daniel Harari. Oui, nos commandes sont globalement en hausse de 11 %, et la nouvelle génération de découpeurs Vector a rencontré un succès record, avec une augmentation remarquable de 43 % du nombre de Vector par rapport à 2006. Il faut saluer ici la belle performance de nos équipes industrielles, qui ont réussi à surmonter, en fin d’année, les difficultés causées par ce changement de génération et par le volume des commandes à honorer. Et la fiabilité des nouveaux Vector installés qui ont obtenu un taux de satisfaction client de 97 %.

En ce qui concerne notre offre logicielle, nos nouvelles solutions sont de plus en plus structurantes. Nos clients reconnaissent les bénéfices que nous leur apportons, mais nous devons prendre en compte les temps d’acceptation des utilisateurs et des organisations. C’est encore plus vrai en ce qui concerne le PLM dans le marché de la mode, enjeu majeur pour Lectra. Nous ferons évoluer notre solution, lancée début 2006, pour en permettre l’intégration progressive par les différents départements et métiers de l’entreprise cliente. Cela dit, nous appuyant sur les études disponibles, nous avons sans doute surestimé la vitesse de démarrage du marché : le nombre et l’importance des projets signés par l’ensemble des éditeurs sont encore faibles mondialement. Ces projets concernent pour l’instant des grands distributeurs plutôt que les marques ou le luxe, qui sont le cœur de notre marché. Même si le marché demeure à ce stade en phase d’observation, nous continuons à fonder de grands espoirs sur le PLM pour la mode.

André Harari. Pour ce qui est des régions, je signalerai la remarquable performance en Europe, avec une croissance de 32 % des commandes de nouvelles licences de logiciels et d’équipements, tirée par l’Italie, la France et l’Europe de l’Est. Les commandes destinées à être livrées en Europe de l’Est ont progressé de 80 % et représenté 14 % du total du groupe.

Enfin, en termes de marchés sectoriels, la mode a connu une progression notable des commandes de 21 %. La valeur de nos solutions a été confirmée par la signature de deux très importants contrats d’un montant global de € 8 millions avec un groupe français leader mondial du luxe. Dans l’automobile, Johnson Controls – l’un des tout premiers équipementiers mondiaux avec qui nous avions signé un grand contrat fin 2005 – nous a donné de nouvelles raisons d’être confiants avec des commandes significatives du nouveau VectorAuto MX9.

Pourquoi les résultats financiers ne reflètent-ils pas ces performances commerciales ?

André Harari. Pour des raisons qui tiennent d’un côté à Lectra, et de l’autre à l’environnement économique. Du côté de Lectra, je rappelle que nous avions anticipé ces difficultés, il y a un an, en précisant que l’activité risquait d’être perturbée par les lancements des produits, et que cela pourrait se traduire par des commandes, un chiffre d’affaires, des résultats et un cash-flow libre en retrait au premier semestre. La réalité a été que ces perturbations ont pratiquement duré douze mois. Mais nous avions aussi sous-estimé le succès des nouveaux Vector. Quant à la contre-performance commerciale aux États-Unis, en Chine et au Japon nous en avons identifié les causes et engagé les actions nécessaires. 

Daniel Harari. L’environnement économique nous a d’abord pénalisés du fait de la dépréciation continue du dollar. Elle a accentué la pression sur les prix, grevé nos marges et favorisé notre principal concurrent, qui est américain. Malgré cela, nous avons renforcé notre leadership, avec un chiffre d’affaires proche de $ 300 millions, supérieur de près de 50 % à celui de ce concurrent, alors que nous étions numéro deux il y a dix ans, avec $ 205 millions. Par ailleurs, même s’il est difficile d’évaluer l’impact exact de la crise des subprimes, nous avons vu de nombreux directeurs financiers reporter des investissements presque conclus, faute de visibilité sur l’avenir. Quant au marché automobile, une surcapacité temporaire de production des équipementiers a entraîné une baisse de 50 % de nos commandes de découpeurs d’airbags.

Les résultats 2007 vous encouragent-ils à poursuivre votre stratégie?

André Harari. La stratégie que nous avons développée il y a quelques années est celle qui créera le maximum de valeur pour l’entreprise, nos clients et nos actionnaires. Je la rappelle en quelques mots : accélérer le développement de Lectra, essentiellement par croissance organique, et maximiser son potentiel, en accroissant son avance technologique et commerciale. Tout en restant un pure player , c'est-à-dire un spécialiste qui accroit au fil des années son expertise sur son cœur de métier.

Nous sommes en effet présents sur un seul marché, celui des entreprises qui utilisent des matériaux souples - textiles, cuir, tissus industriels et matériaux composites - dans la fabrication de leurs produits. Ce domaine regroupe de grands marchés sectoriels mondiaux — mode, automobile, ameublement — ainsi qu’une grande variété d’autres industries : aéronautique, nautique, éoliennes, équipements de protection des personnes, équipements de sport, etc. D’un secteur à l’autre, les problématiques sont souvent les mêmes et nos savoir-faire, comme nos technologies, sont communs à 70 %. Les innovations développées profitent à l’ensemble de nos clients. En complément, nous apportons à chaque secteur la valeur ajoutée de solutions dédiées à des fonctionnalités métiers ou techniques qui leur sont spécifiques. Cette diversité représente un avantage stratégique et un facteur de stabilité. En outre, notre présence dans le monde entier nous permet de bénéficier des grandes mutations géographiques, comme les délocalisations, une perte de chiffre d’affaires ici se regagnant là-bas.

Daniel Harari. Notre stratégie répond aux tendances à moyen terme de ces marchés. Les entreprises doivent faire face à une demande croissante de renouvellement des modèles. Elles doivent redoubler de créativité et de flexibilité, et gagner en productivité pour être compétitives sur des productions à plus courte durée de vie. Elles sont donc poussées à produire plus vite, mieux et à moindre coût, à mondialiser leur fabrication et à gérer une chaîne de production de plus en plus étendue, en temps réel, en sécurisant les échanges d’informations. La technologie leur est évidemment essentielle pour relever ces défis. Et Lectra leur apporte la meilleure réponse durable. D’une part en leur proposant les solutions les plus avancées du marché. D’autre part en les accompagnant sur le long terme : en amont pour être au plus près de l’évolution de leurs besoins, et en aval pour optimiser leurs investissements.

André Harari. C’est notre stratégie de relational value player, qui nous distingue fondamentalement de nos concurrents. Nos clients savent qu’ils peuvent compter sur notre expertise et notre connaissance de leurs métiers.

Comment voyez-vous l’avenir ?

André Harari. Avec confiance et prudence. Du fait des résultats de 2007 et des conditions macro-économiques particulièrement incertaines, nous ne pourrons pas réaliser les objectifs financiers que nous nous étions fixés pour 2009. Dans l’environnement de crise financière et bancaire, de tourmente des marchés financiers, de risque de récession aux Etats-Unis, de révision à la baisse des prévisions de croissance européenne et de faiblesse persistante du dollar américain, formuler des perspectives s’avère être un exercice difficile.

Nous sommes cependant confiants quant au développement à moyen terme de notre société. Lectra a toujours fait preuve d’une très forte résistance aux turbulences. Tous deux engagés par notre patrimoine dans l’entreprise, avec 40 % du capital, Daniel et moi-même continuerons de prendre des décisions rapides ou difficiles quand il le faudra, et des risques maîtrisés. C’est également ce qui nous rend encore plus garants du patrimoine de nos actionnaires.

Tel est le sens de l’offre publique de rachat d’actions que nous avons lancée en 2007, et à laquelle, marquant précisément notre confiance en l’avenir, Daniel et moi n’avons pas participé. Après les trois acquisitions réalisées en 2004, entièrement payées, et le renouvellement complet en 2007 de son offre technologique, Lectra est entrée dans une logique de rupture et a considéré que le moment était venu d’offrir une alternative forte à ses actionnaires. Ceux qui souhaitaient sortir du capital avaient l’opportunité de le faire. Et ceux qui désiraient nous accompagner dans une nouvelle phase de notre développement sur le long terme, en connaissant notre stratégie, ses risques et ses enjeux, mais également le potentiel de valorisation de l’entreprise, pouvaient renforcer leur pourcentage de participation, ou le conserver en encaissant le produit de la cession d’une partie de leurs titres. L’OPRA portait sur 20 % du capital social, soit 7,1 millions d’actions. L’opération a été une réussite et devrait voir son effet relutif intervenir dès 2008.  

Daniel Harari. Regardons le chemin accompli ces dernières années. L’entreprise n'a jamais été aussi forte qu'aujourd'hui. Nos équilibres d’exploitation ont encore été améliorés. Lectra a confirmé sa position de numéro un mondial, conforté son leadership en Europe et renforcé sa présence sur de nouveaux territoires comme l’Europe de l’Est, la Russie et l’Inde, où une filiale a été ouverte.

Sa position concurrentielle s'est renforcée, avec un catalogue dont les deux tiers des produits ont moins d’un an. Elle a continué à concentrer ses moyens, à réallouer les compétences là où elles sont nécessaires et à recruter les profils capables de contribuer à réaliser ses objectifs : les équipes ont été renouvelées et renforcées, notamment aux États-Unis en 2006, et en 2007 au siège, en marketing et en communication, et en Asie-Pacifique avec un nouveau management qui doit faire franchir une nouvelle étape à notre développement. 

Quelles sont vos grandes priorités ?

André Harari. Nous poursuivons trois objectifs : accélérer la croissance organique, accroître la profitabilité en augmentant régulièrement la marge opérationnelle, et dégager un cash-flow libre supérieur au résultat net. En nous appuyant sur nos cinq accélérateurs de croissance : notre leadership dans la mode - avec notamment notre gamme de logiciels à valeur ajoutée et le PLM - les grands comptes automobiles, les États-Unis, la Chine et, enfin, notre base installée de 20 000 clients.

Daniel Harari. C’est probablement le plus puissant de nos cinq accélérateurs de croissance et notre priorité en 2008. Comme 2007 l’a prouvé, le lancement de notre nouvelle offre technologique et de services associés constitue pour cette base de clients une forte incitation à évoluer : un millier de découpeurs automatiques Lectra ont entre sept et dix ans et devront être remplacés dans les trois à cinq années à venir. En 2007, les remplacements ont représenté 30 % du total des commandes de Vector. Près d’un tiers concernait des machines de concurrents : un potentiel que nous allons attaquer avec vigueur.