Interview du Président et du Directeur Général

Interview de André Harari, Président du Conseil d'Administration et de Daniel Harari, Directeur Général (23 février 2012).

Résultats financiers record pour la deuxième année consécutive. D’autant plus remarquables qu’obtenus dans un contexte macroéconomique plus dégradé qu’anticipé, les résultats 2011 confirment une nouvelle fois l’efficacité du modèle économique de Lectra et la justesse de sa stratégie de long terme. Avec des équilibres d’exploitation et une structure financière encore renforcés, Lectra accélère en 2012 sa feuille de route pour, dès la fin de la crise, réaliser pleinement son potentiel de croissance.
 

Le rebond de l’activité en 2010 vous avait permis d’aborder 2011 dans de bonnes conditions. Comment s’est déroulé l’exercice ?
 

André Harari : Les résultats historiques de l’exercice précédent instauraient pour 2011 une base de comparaison élevée. Ce niveau de performance, nous l’avons pourtant dépassé en établissant de nouveaux records. Après la hausse de 20 % en 2010, succédant aux fortes baisses de 2008 et 2009, notre chiffre d’affaires a encore progressé de 10 % pour atteindre € 205,9 millions. Augmentant de 35 %, notre résultat opérationnel courant s’élève à € 28,9 millions. Notre marge opérationnelle franchit un nouveau palier à 14 %, en hausse de 2,7 points. Et notre résultat net atteint € 19,2 millions. Pour la première fois, il représente 9,3 % du chiffre d’affaires.

Conformes à notre scénario central annoncé le 10 février 2011, ces résultats sont d’autant plus remarquables que le contexte macroéconomique a été plus dégradé qu’anticipé. Notre structure financière a poursuivi sa métamorphose. Elle est aujourd’hui particulièrement solide : l’endettement financier net de € 56,4 millions fin 2008 a été remplacé par une trésorerie nette de € 8,6 millions, et les fonds propres ont été portés à € 58,7 millions, supprimant tout risque de liquidité pour les années à venir. Par rapport à 2007, dernière année d’avant-crise, le résultat opérationnel courant a été multiplié par 2,5 malgré un chiffre d’affaires encore en recul de 6 %, et notre marge opérationnelle est passée de 5 % à 14 %. Résultat direct de la feuille de route stratégique définie fin 2009, cette performance en démontre toute la pertinence.
 

« PAR RAPPORT À 2007, DERNIÈRE ANNÉE D’AVANT-CRISE, LE RÉSULTAT OPÉRATIONNEL A ÉTÉ MULTIPLIÉ PAR 2,5 MALGRÉ UN CHIFFRE D’AFFAIRES ENCORE EN RECUL DE 6 %, ET NOTRE MARGE OPÉRATIONNELLE EST PASSÉE DE 5 % À 14 % »
 

Daniel Harari : En 2010, nos commandes de nouvelles licences et d’équipements de CFAO avaient enregistré un rebond de 51 %. 2011 a connu deux semestres très différents : le premier a continué sur la lancée des mois précédents, avec une croissance des commandes très soutenue. Celle-ci s’est arrêtée au troisième trimestre et le quatrième a été en fort retrait, les appréhensions de nos clients face à l’aggravation de l’environnement économique mondial freinant brutalement leurs investissements. Sur l’année, nos commandes sont restées stables.
 

La disparité entre les régions du monde est-elle toujours tangible ?
 

Daniel Harari : Elle s’est même accentuée. Avant la crise, la part des pays émergents représentait 41 % de nos commandes. Elle est montée à 53 %. Si l’on regarde l’évolution géographique de plus près, on constate que nos commandes dans les Amériques, qui ont représenté 22 % du total, augmentent de 17 %, tirées par les Etats-Unis, le Mexique et le Brésil. En Asie-Pacifique, elles augmentent de 10 % pour atteindre 36 % du total. En Europe, elles baissent de 5 %, malgré la forte croissance des pays d’Europe de l’Est, qui a permis de maintenir un poids de 37 %.

« REPRÉSENTANT AUJOURD’HUI UN POIDS MAJORITAIRE DANS L’ACTIVITÉ, LES PAYS ÉMERGENTS, AVEC AU PREMIER RANG LA CHINE, LE BRÉSIL ET LE MEXIQUE, ONT DÉPASSÉ LEUR NIVEAU DE COMMANDES D’AVANT-CRISE. »
 

Par rapport à 2007, notre retard est encore de 27 %. Mais certains pays ont largement dépassé leurs niveaux d’avant-crise. Ainsi, les commandes ont augmenté de 17 % en Chine, 28 % au Brésil et 77 % au Mexique. Ces chiffres sont révélateurs d’une dichotomie de plus en plus marquée entre économies nouvelles et anciennes.
 

Remarquez-vous également des rythmes différents entre vos marchés sectoriels ?
 

Daniel Harari : 2011 est aussi une année historique pour le marché de l’automobile. Pour la première fois, son poids est proche de celui de la mode : 41 % des commandes pour le premier, 45 % pour le second. En 2010, l’automobile représentait 26 %, la mode 58 %. Leurs évolutions respectives en 2011 ont été de +64 % et –22 %.
 

Depuis plusieurs années, votre modèle économique vous permet de résister en période de crise, de croître dans des contextes difficiles et de générer un cash-flow libre élevé.  A quoi attribuez-vous cette réussite ?
 

André Harari : L’entreprise a changé en profondeur. Nos équipes se sont battues sur tous les fronts. Nos investissements ont été significatifs. Nos marges ont augmenté sur chaque ligne de produits, malgré une concurrence exacerbée par la crise. Entre 2007 et 2011, nous avons réduit nos frais généraux fixes de près de 20 %. Et nous avons effacé nos dettes grâce au cash-flow libre généré. Nos revenus récurrents ont pleinement joué leur rôle d’amortisseur durant la crise. Et depuis 2010, le chiffre d’affaires des nouveaux systèmes est redevenu le moteur de notre croissance, avec en 2011 une progression

de 18 %.
 

Alors que les pays émergents sont devenus vos principaux marchés et que vos concurrents ont délocalisé leur production en Chine, pourquoi avoir maintenu votre production et votre recherche en France ?
 

André Harari : C’est une décision mûrement réfléchie. En 2005, nous avions mené une étude sur les avantages d’une éventuelle délocalisation. Cette réflexion nous avait conduits à leur maintien en France, malgré des coûts salariaux plus élevés et le désavantage de fabriquer en zone euro pour vendre en zone dollar ou yuan, à l’inverse de nos concurrents. Malgré cette décision à rebours de nos concurrents, de nombreuses entreprises industrielles et des pressions de certains investisseurs, le temps nous donne pleinement raison aujourd’hui.

Tout en protégeant notre propriété industrielle, nous sommes parvenus à relever trois défis. D’abord, nous avons fait face aux productions à bas coût des concurrents internationaux délocalisés en Chine et de nos concurrents asiatiques : la hausse importante des salaires et des charges sociales, l’inflation et l’appréciation du yuan chinois pèsent aujourd’hui de façon significative sur leurs prix de revient. Ensuite, nous avons accru notre compétitivité malgré un dollar durablement faible par rapport à l’euro. Enfin, nous n’avons cessé d’augmenter nos marges, en portant leur taux global à son plus haut niveau historique.

Daniel Harari : Dès cette décision, nous avons engagé un re-engineering complet de notre offre de découpeurs automatiques. Nos efforts se sont traduits par des gains très importants sur les coûts de fabrication. Aujourd’hui, nos prix de revient en France sont sensiblement équivalents à ceux que nous aurions en Chine. Le maintien de la R&D à proximité immédiate de la production contribue fortement à notre capacité d’innovation.

Si nos concurrents se battent sur les prix, notre politique est radicalement différente : nous gagnons sur notre proposition de valeur, avec un retour sur investissement très supérieur et un total cost of ownership inférieur. Notre offre permet à nos clients de réaliser des économies très substantielles à différentes étapes de leurs processus de création et de production.

« SI NOS CONCURRENTS SE BATTENT SUR LES PRIX, NOTRE POLITIQUE EST RADICALEMENT DIFFÉRENTE : NOUS GAGNONS SUR NOTRE PROPOSITION DE VALEUR, AVEC UN RETOUR SUR INVESTISSEMENT TRÈS SUPÉRIEUR. »
   

Mais ne courez-vous pas le risque que Lectra ne puisse répondre à un fort développement des ventes d‘équipements de CFAO ?
 

Daniel Harari :  Non, la capacité de production de notre site industriel de Bordeaux-Cestas permet, sans investissement majeur, d’augmenter les volumes de 50 % moyennant un effectif supplémentaire d’une cinquantaine de personnes. Pour doubler les volumes, l’usine devrait être agrandie de seulement 40 %.
 

Dans un contexte général de réduction des dépenses, comment évoluent vos investissements de R&D ?
 

Daniel Harari : La R&D est pour Lectra une priorité. En 2011, nos dépenses dans ce domaine ont représenté € 18,2 millions, soit 9 % de notre chiffre d’affaires. Au total, 220 ingénieurs, soit 16 % de nos effectifs, sont dédiés à la recherche. C’est dire à quel point nous plaçons l’innovation au cœur de notre stratégie. J’ajoute que, si € 165 millions ont été dépensés au cours des dix dernières années, ce patrimoine technologique de grande valeur figure pour zéro dans notre bilan, nos frais de R&D étant entièrement passés en charge chaque année.

A aucun moment pendant la crise nous n’avons amputé ces investissements. Ceux-ci nous permettent de renforcer chaque année notre avance technologique, à l’image de Versalis, nos nouveaux découpeurs cuir pour l’automobile, l’ameublement et la maroquinerie, sans équivalents sur le marché. Ou encore la version 7 de Modaris, notre logiciel de modélisme pour la mode – la référence du marché – utilisé en particulier par toutes les grandes marques de luxe françaises et italiennes, qui intègre maintenant la 3D et la 2D et permet des allers-retours entre les deux pour optimiser le bien-aller des vêtements : une avancée majeure.
 

Alors que les risques des entreprises liés au contexte économique sont au centre des préoccupations des investisseurs, quelle est votre exposition ?

André Harari : Depuis le début de la crise en 2008, la dégradation de l’environnement macroéconomique a constitué le principal risque pour le Groupe. Hormis en temps de crise sévère, les risques liés à notre activité bénéficient d’une couverture naturelle : la réalisation des ventes et des services dans le monde entier et leur répartition sur de grands marchés sectoriels, aux cycles économiques et rythmes de croissance différents, permettent aux risques de se compenser. Notre exposition géographique est équilibrée. Près de 85 % du chiffre d’affaires 2011 a été réalisé sur 10 pays ou groupes de pays – Allemagne et pays d’Europe de l’Est, Brésil, Chine, Corée du Sud, Espagne, Etats-Unis et Mexique, France, Italie, Japon, Portugal – mais aucun n’a représenté plus de 15 %. Les grandes mutations de la mondialisation se traduisent par une baisse de chiffre d’affaires dans un pays et une augmentation dans un autre. Grâce à notre forte présence dans les pays émergents, qui devraient produire la moitié de la croissance mondiale durant la prochaine décennie, nous sommes armés pour en faire un vecteur de croissance dynamique. L’autre moitié de la croissance mondiale devrait provenir des pays développés où notre part de marché est depuis longtemps importante.

Daniel Harari : Si nous développons des partenariats à long terme avec des grands groupes internationaux, nous ne sommes pas pour autant exposés à une forte concentration. Nos 10 premiers clients représentent en cumul moins de 20 % de notre chiffre d’affaires. Notre base installée couvre 23 000 clients dans 100 pays. Chaque année, les ventes de nouveaux systèmes – 50 % du chiffre d’affaires total – sont réalisées sur environ 2 000 clients,  les contrats récurrents – 30 % du total – sur près des deux tiers des clients. Et les ventes de pièces détachées et de consommables – 20 % du chiffre d’affaires – sont effectuées sur la grande majorité des équipements de CFAO Lectra installés dans le monde.

2011 s’est achevée par un retour à une situation de crise économique, financière et monétaire. 2012 s’annonce comme une nouvelle année difficile et imprévisible : continuer de privilégier votre stratégie de long terme n’est-il pas risqué ?
 

André Harari :  Lancer des initiatives porteuses d’avenir et savoir prendre des risques contrôlés est dans notre ADN d’entrepreneurs. Daniel et moi avons décidé de privilégier notre stratégie de long terme, dont les objectifs majeurs sont inchangés, plutôt que la rentabilité en 2012, qui restera cependant supérieure à celle d’avant-crise. Cette décision, responsable et nécessaire, confirme notre détermination et notre ambition. Notre priorité est de renforcer la feuille de route stratégique établie fin 2009 afin d’accélérer la croissance de Lectra et sa capacité à créer de la valeur pour ses clients, donc pour ses équipes et ses actionnaires.
 

« NOUS AVONS DÉCIDÉ DE PRIVILÉGIER NOTRE STRATÉGIE DE LONG TERME PLUTÔT QUE LA RENTABILITÉ EN 2012, ET D’ACCÉLÉRER LA TRANSFORMATION DE L’ENTREPRISE POUR LUI PERMETTRE DE RÉALISER PLEINEMENT SON POTENTIEL DE CROISSANCE SUR SES MARCHÉS LES PLUS PORTEURS. »
  

L’innovation, le capital humain et la proximité avec nos clients sont plus que jamais les moteurs du leadership de l’entreprise. C’est pourquoi le renforcement de ses équipes commerciales et marketing et la poursuite d’investissements soutenus de R&D constituent le volet principal de l’accélération de la transformation de l’entreprise au cours des vingt-quatre prochains mois. Ils lui permettront, dès la fin de la crise économique, de réaliser pleinement son potentiel de croissance sur ses marchés géographiques et sectoriels les plus porteurs. Ces dépenses d’avenir correspondent à un réinvestissement de seulement deux points de marge opérationnelle en 2012 et donneront leur plein effet en 2013 et 2014.
 

Quelles sont vos hypothèses d’activité et de résultats pour 2012 ?
 

Daniel Harari :  Si l’ampleur et la durée de la crise sont incertaines, je constate tous les jours que, davantage que la dégradation de l’environnement, c’est l’alternance de nouvelles positives et négatives qui pèse sur les décisions d’investissement de nos clients. Malgré cela je suis confiant. Métamorphosés par rapport à 2008-2009, nos fondamentaux financiers et opérationnels nous donnent les moyens d’aborder 2012 dans les meilleures conditions et en toute sécurité, ce qui est précieux dans le contexte actuel. Le fort recul de l’activité commerciale des derniers mois de 2011 a pénalisé notre carnet de commandes de début d’année, et la principale incertitude est le chiffre d’affaires des nouveaux systèmes. Malgré cela, nos performances 2012 resteront solides. Dans l’hypothèse où la conjoncture économique resterait pendant la première moitié de l’année aussi dégradée que fin 2011 puis reviendrait au niveau de son premier semestre, le chiffre d’affaires demeurerait stable à données réelles. Le résultat opérationnel courant serait d’environ € 21 millions, la marge opérationnelle de l’ordre de 10 % et le résultat net d’environ € 14 millions. Notre ambition est bien sûr de réaliser une croissance supérieure et l’effet de levier reste important. 
 

« DAVANTAGE QUE LA DÉGRADATION DE L’ENVIRONNEMENT, C’EST L’ALTERNANCE DE NOUVELLES POSITIVES ET NÉGATIVES QUI PÈSERA LE PLUS FORTEMENT SUR LES DÉCISIONS D’INVESTISSEMENT DE NOS CLIENTS. MALGRÉ CELA, NOS PERFORMANCES 2012 RESTERONT SOLIDES. »
 

Notre marge opérationnelle restera supérieure à son niveau d’avant-crise, y compris si la conjoncture devait demeurer toute l’année aussi dégradée que fin 2011. Dans ce cas, avec un chiffre d’affaires évalué à € 190 millions, notre résultat net s’établirait autour de € 10 millions, un niveau de rentabilité toujours élevé.

André Harari : Pour conclure, si nous demeurons, comme il se doit, prudents et vigilants, Lectra est armée pour continuer de traverser la crise en se renforçant et aborder les nouveaux enjeux mondiaux qui suivront. Les atouts technologiques, commerciaux et humains majeurs que nous venons d’énumérer lui permettront de répondre aux besoins et exigences de nos clients, qui devront rattraper les investissements technologiques repoussés depuis plusieurs années, indispensables au renforcement de leur compétitivité. Nous allons ainsi continuer d’autofinancer notre croissance organique à moyen terme, poursuivre notre politique de dividendes et conserver notre trésorerie pour financer de futures acquisitions ciblées dans les années à venir, en fonction des opportunités qui se présenteront.