Une stratégie claire et ambitieuse

Des résultats financiers records. Une transformation réussie. Des bases solides pour construire l’avenir.

Interview de André Harari, Président du Conseil d'Administration et de Daniel Harari, Directeur Général (Rapport annuel 2016).

Comment s’est déroulé l’exercice 2016 ?

André Harari. Nos résultats 2016 atteignent des niveaux records. À données comparables, le chiffre d’affaires augmente de 10 %, à € 260,2 millions, et le résultat opérationnel de 18 %, à € 37,3 millions. Le résultat net, à données réelles, est en hausse de 14 %, à € 27,0 millions. Notre structure financière est plus solide que jamais : nous n’avons pas de dette, notre trésorerie nette a progressé de 28 %, à € 75,7 millions, et nos capitaux propres de 18 %, à € 132,6 millions. Ces performances sont d’autant plus satisfaisantes que les conditions macroéconomiques et géopolitiques sont restées difficiles tout au long de l’exercice, plus particulièrement dans certains pays.

 « À données comparables, le chiffre d’affaires augmente de 10% et le résultat opérationnel de 18%. Notre structure financière est plus solide que jamais. Ces résultats démontrent notre capacité à accélérer notre croissance organique et renforcer notre profitabilité. » André Harari Président du Conseil d’Administration

Votre feuille de route 2013-2016 fixait des objectifs financiers ambitieux : ont-ils été atteints ?

Daniel Harari. Nous les avons globalement atteints, à données réelles. En quatre ans, le chiffre d’affaires total a progressé de 31 %, le résultat opérationnel a été multiplié par 1,9 et le résultat net par 2. La marge opérationnelle s’est accrue de 4,6 points, à 14,3 %. Nous avons dégagé un cash-flow libre de € 70,8 millions et distribué à nos actionnaires € 29,9 millions de dividendes.

André Harari. Ces résultats démontrent notre capacité à accélérer notre croissance organique et renforcer notre profitabilité. Ils ont été salués par les investisseurs, le cours de Bourse passant de € 4,73 fin 2012 à € 18,02 fin 2016. Le cours a ainsi été multiplié par 3,8 et la capitalisation boursière par 4,1 pour atteindre € 563 millions. Je voudrais ici remercier nos actionnaires, qui ont renouvelé leur confiance année après année, et ceux qui nous ont rejoints récemment.

« En quatre ans, le chiffre d’affaires total a progressé de 31%, le résultat opérationnel a été multiplié par 1,9 et le résultat net par 2. Nous avons dégagé un cash-flow libre de € 70,8 millions et distribué à nos actionnaires € 29,9 millions de dividendes. »Daniel Harari Directeur Général

Quel bilan tirez-vous de la stratégie Lectra 3.0 ?

André Harari. Dès 2009, nous avions anticipé les bouleversements dans le monde d’après-crise : nouvelle répartition de la croissance macroéconomique, redistribution des cartes dans tous les secteurs… Pour bâtir notre futur sur des fondations solides, nous étions partis d’une feuille blanche et avions élaboré la stratégie Lectra 3.0 avec trois objectifs majeurs : protéger la situation financière de l’entreprise, repenser fondamentalement sa proposition de valeur et son positionnement, la faire sortir renforcée de la crise économique et financière sans précédent qui frappait le monde. Cette stratégie a été mise en œuvre à travers deux feuilles de route. Celle de 2010 à 2012 visait à « réinitialiser » Lectra dans ce nouvel ordre économique mondial et la préparer aux défis qui en émergeraient pour en saisir les opportunités. Celle de 2013 à 2016 avait pour but la pleine réalisation de son potentiel de croissance.

Daniel Harari. Ayant décidé de privilégier une stratégie de long terme plutôt que la rentabilité à court terme, nous avions lancé un plan de transformation et d’investissements d’avenir de € 50 millions, entièrement passés en charges. Son but : augmenter et renouveler profondément les équipes commerciales et marketing, renforcer nos équipes d’ingénieurs R&D logiciels et accroître nos investissements marketing. Lectra s’est entièrement métamorphosée. Notre avance technologique, l’expertise de nos équipes et la valeur de notre offre, notamment dans l’automatisation de la salle de coupe, se sont renforcées. Notre compétitivité s’est accrue. Nous avons noué des relations solides avec des clients prestigieux sur tous nos marchés sectoriels et géographiques, consolidé nos positions dans l’automobile, la mode et l’habillement, et pris de fortes positions dans l’ameublement.

André Harari. Notre force de frappe a ainsi été intensifiée, et nos atouts sont plus forts que jamais.Comment avez-vous bâti votre nouvelle feuille de route stratégique 2017-2019 ?

André Harari. Avoir une vision claire, trouver les réponses aux enjeux les plus complexes, instiller énergie et courage, ne jamais renoncer, accepter de prendre des risques contrôlés, saisir les opportunités et se réinventer, telle est la conduite qui nous a animés, Daniel et moi, depuis que nous avons pris la direction de Lectra en 1990. Notre ADN d’entrepreneurs nous encourage à lancer des initiatives porteuses d’avenir pour créer davantage de valeur pour nos clients, nos équipes et nos actionnaires. La feuille de route 2017-2019 s’inscrit dans cette continuité et privilégie toujours une stratégie de long terme.

Daniel Harari. Nous avons travaillé en étroite collaboration avec nos principaux clients dans chacun de nos marchés sectoriels et géographiques afin de mieux comprendre l’évolution de leur environnement économique et sociétal, très contrasté d’une région à l’autre. Nous sommes arrivés à la conclusion que quatre grandes tendances marqueront ces marchés. En premier lieu, les Millennials, qui bouleversent les codes, comportements, usages, besoins et exigences en matière notamment de délais, de qualité, de mode de consommation, de personnalisation des produits et de respect de l’environnement. En second lieu, la digitalisation des entreprises, rendue possible par tout un ensemble de nouvelles technologies, du cloud à la mobilité en passant par la réalité augmentée et l’intelligence artificielle. En troisième lieu, l’émergence de l’Industrie 4.0, fer de lance de la quatrième révolution industrielle en cours, dont le point central est l’interconnexion en temps réel des différents acteurs, des objets, des lignes de production et des services. Enfin, la mutation de l’économie chinoise, qui accélère sa transition vers un modèle de croissance axé sur la consommation, la valeur ajoutée et la productivité, sous l’impulsion de l’initiative Made in China 2025 du gouvernement. L’impact de ces quatre grandes tendances, déjà perceptible, va s’amplifier considérablement et constituer autant de défis pour nos clients.

« Notre ADN d’entrepreneurs nous encourage à lancer des initiatives porteuses d’avenir pour créer davantage de valeur pour nos clients, nos équipes et nos actionnaires. La feuille de route 2017-2019 privilégie toujours une stratégie de long terme. »André Harari

Votre trésorerie atteint des niveaux historiques. Souhaitez-vous toujours la conserver ?

André Harari : Notre modèle économique nous permet de poursuivre l’autofinancement de notre développement et une politique de rémunération durable des actionnaires tout en restant sans dette. Depuis le lancement de notre feuille de route 2013-2016, notre position ne change pas : la société ne rachètera pas ses propres actions, elle conservera sa trésorerie pour financer de futures acquisitions ciblées. Celles-ci pourraient intervenir à partir de 2017, une fois la nouvelle organisation stabilisée et pleinement efficiente.

Les tendances auront-elles également des impacts sur Lectra ?

Daniel Harari. Bien évidemment. Par exemple, notre nouvelle offre prendra en compte les habitudes des Millennials de communiquer et s’informer à tout moment, n’importe où et sur n’importe quel outil connecté. De même, l’intégration des nouvelles technologies va accroître significativement la valeur de notre offre en renforçant notre positionnement premium et notre avance sur nos concurrents. Le poids de la Chine, dans nos résultats et nos décisions d’investissements, sera plus important en raison non seulement du développement de son marché intérieur, mais aussi des conséquences mondiales des changements à venir, tant pour les entreprises chinoises qu’étrangères. Mais c’est l’Industrie 4.0 qui aura le plus d’impact. Elle représente une opportunité sans précédent pour Lectra car elle nécessite l’intégration de solutions et services intelligents et le remplacement des outils de production incompatibles avec les concepts de l’usine connectée. Notre expérience de près de dix ans dans l’Internet industriel des objets et notre expertise des solutions logicielles pour automatiser et optimiser la création et le développement des collections de mode nous donnent une position unique pour aider nos clients à entrer dans cette nouvelle ère industrielle. La combinaison du SaaS, c’est-à-dire du Software as a Service, et du cloud ouvre de nouveaux horizons en matière d’innovation. Nous y travaillons déjà depuis deux ans.

« L’Industrie 4.0 représente une opportunité sans précédent pour Lectra. Notre expérience de près de dix ans dans l’Internet industriel des objets et notre expertise des solutions logicielles nous donnent une position unique pour aider nos clients à entrer dans cette nouvelle ère industrielle. »Daniel Harari

Comment se positionne cette feuille de route par rapport à la précédente ?André Harari. Nous l’avons élaborée pour permettre à Lectra de conforter son leadership mondial dans ce nouveau contexte et lui assurer une croissance durable, tout en préservant sa rentabilité à court terme. Nous continuerons de concentrer notre activité sur nos principaux marchés sectoriels, la mode et l’habillement, l’automobile et l’ameublement, avec toujours un positionnement premium et pour cible prioritaire nos 5 000 premiers clients ou clients potentiels dans le monde entier, contre 3 000 précédemment. Ce n’est donc pas une rupture, mais une évolution progressive pour préparer Lectra aux enjeux de demain.

Daniel Harari. Nous prévoyons trois phases. La première en 2017, dédiée à la poursuite du développement et aux tests de notre nouvelle offre auprès de clients pilotes. La deuxième en 2018, pour la lancer progressivement. Durant la troisième, début 2019, nous accompagnerons sa montée en puissance dans le monde.

Quels en sont les objectifs stratégiques ?André Harari. Nous en avons fixé cinq. Accélérer la croissance du chiffre d’affaires, tant organique que par des acquisitions ciblées – les dernières remontent à 2004. Accentuer l’avance technologique de Lectra et s’appuyer sur les nouvelles technologies pour accroître la forte valeur de l’offre de produits et services. Renforcer sa position concurrentielle et ses relations de long terme avec les clients. Transformer progressivement l’essentiel du chiffre d’affaires des licences de logiciels en abonnements récurrents par la mise en place d’un modèle économique SaaS. Enfin, maintenir la profitabilité du Groupe et générer un cash-flow libre important afin d’autofinancer le développement interne et externe.

Sur quelles hypothèses macroéconomiques avez-vous construit vos scénarios ?André Harari. Pour rester prudents, nous les avons construits sur la base des prévisions macroéconomiques connues début 2017, notamment une faible progression de la croissance mondiale au cours des trois prochaines années. Cependant, les tensions géopolitiques, les mesures fiscales et réglementaires résultant des élections de 2016 et 2017– notamment aux États-Unis et en Europe –, la remise en cause possible d’accords de libre-échange et de nouvelles perturbations des parités de change pourraient accroître les incertitudes, avec une incidence sur les décisions et rythmes d’investissement des entreprises durant la  période.
Daniel Harari. Cependant, quelle que soit la conjoncture, nos clients devront nécessairement s’adapter et se doter des moyens technologiques compatibles avec l’Industrie 4.0 pour répondre aux nouveaux défis de demain.

Quels objectifs financiers vous êtes-vous fixés ?André Harari. Nous anticipons, à données comparables, une croissance annuelle organique du chiffre d’affaires entre 6 % et 12 %, traduisant à la fois l’augmentation du chiffre d’affaires des nouveaux systèmes et du chiffre d’affaires récurrent. Et un taux annuel de marge opérationnelle courante de 15 %, éventuellement inférieur les deux premières années pour accélérer la transformation vers un modèle économique SaaS. Le tout en conservant un ratio de sécurité – c’est-à-dire la part des frais fixes annuels couverts par la marge brute dégagée par les revenus récurrents – égal ou supérieur à 80 %. Compte tenu des aléas, ces objectifs pourraient être revus au cours des trois ans. Ils seraient également ajustés si nous réalisions une ou plusieurs
acquisitions ciblées. La solidité de notre modèle économique et l’adéquation de notre feuille de route aux exigences de l’Industrie 4.0 nous rendent confiants quant aux perspectives de croissance à moyen terme.
Daniel Harari. Au-delà de l’Industrie 4.0 et des offres SaaS, la croissance s’appuiera sur cinq accélérateurs. La Chine, du fait de la modernisation de son outil de production et de la montée en gamme de son marché intérieur. Le cuir, de plus en plus utilisé dans l’automobile et l’ameublement, dont la quasi-totalité du processus de découpe devra s’automatiser. Les airbags, en raison de leur multiplication par véhicule et du potentiel de renouvellement du parc installé de découpeurs automatiques d’anciennes générations. La personnalisation des produits livrés aux consommateurs, qui exige d’investir fortement dans des technologies avancées. Enfin, la digitalisation des entreprises de mode et d’habillement par l’adoption de technologies collaboratives facilitant la gestion des collections et des produits.

 

« C’est en continuant de placer l’innovation au cœur de notre stratégie que nous pourrons renforcer notre avance et notre proposition de valeur. » Daniel Harari

Avez-vous les ressources nécessaires pour réaliser votre potentiel de croissance ?Daniel Harari. Nos effectifs commerciaux et consultants avant-vente, marketing, de services, de production et administratifs progresseront désormais à un rythme moins rapide que le chiffre d’affaires. Par ailleurs, la capacité de production du site industriel de Bordeaux-Cestas permet, sans investissement majeur, d’augmenter les volumes de 50 % avec une cinquantaine de personnes en plus. Toutefois, nous souhaitons renforcer les investissements dédiés à la conception et au développement des offres. C’est pourquoi, dès juillet 2016, nous avons accéléré notre plan de R&D et allons porter progressivement ses investissements à environ 10 % en moyenne du chiffre d’affaires de la période 2017-2019, contre 9,4 % précédemment, ce qui représentera une augmentation d’environ 50 % du montant des investissements R&D de 2019 par rapport à 2016. C’est en continuant de placer l’innovation au cœur de notre stratégie que nous pourrons renforcer notre avance et notre proposition de valeur.

« 2017 ouvre une nouvelle ère pour la société. Notre feuille de route 2017-2019 constitue une première étape dans l’évolution de Lectra au cours des dix prochaines années. »André Harari 

Vous êtes associés dans la direction de Lectra depuis 25 ans : comment voyez-vous votre implication évoluer ?André Harari. 2017 ouvre une nouvelle ère pour la société. Notre feuille de route 2017-2019 constitue une première étape dans l’évolution de Lectra au cours des dix prochaines années. Depuis 1991, pendant que Daniel consacrait l’essentiel de son temps à l’opérationnel, j’ai personnellement veillé à ce que Lectra dispose des meilleures pratiques en gouvernement d’entreprise, transparence financière et organisation, ainsi que d’une vision claire, d’une solidité financière à toute épreuve, d’une culture d’entreprise forte et d’une grande résilience, avec un niveau d’exigence élevé. J’ai également veillé au respect des valeurs essentielles et de l’éthique sans compromis de Lectra dans la conduite de ses activités. Le Conseil d’Administration a été renforcé en 2016 par la nomination d’un cinquième membre et début 2017 par celle d’un administrateur référent. Nos trois administrateurs indépendants ont aujourd’hui une connaissance approfondie de la société, leur expérience industrielle, financière et internationale particulièrement riche est précieuse. L’entreprise est donc prête pour que je passe le relais de la Présidence du Conseil à Daniel, au terme de mon mandat en cours, en avril 2020 j’aurai atteint à cette date la limite d’âge fixée par nos statuts pour la Présidence du Conseil d’Administration. À cette échéance, ou dans l’hypothèse où je quitterais mes fonctions plus tôt, le Conseil d’Administration mettrait, en principe, un terme à la dissociation des fonctions de Président et de Directeur Général pour revenir à leur unicité, comme c’était le cas avant 2002. Daniel serait ainsi nommé Président Directeur-Général, fonction qu’il a occupée de 1991 à 2001.
Daniel Harari. Mon intention est de conduire la destinée de Lectra pour les dix prochaines années et de lui faire franchir une nouvelle dimension. L’équipe de Direction, au Siège et dans les filiales, a été fortement renforcée au cours des trois dernières années. Le Comité Exécutif a été porté à cinq membres en juillet dernier, avec la nomination de Céline Choussy Bedouet, Directrice Marketing et Communication. Jérôme Viala, qui travaille à mes côtés depuis vingt-six ans, a été nommé Directeur Général Adjoint le 1er janvier 2017 et devient ainsi numéro 2 du Comité Exécutif. Enfin, de nouvelles missions ont été fixées à chacun pour conduire au succès l’exécution de notre feuille de route 2017-2019.

Avez-vous un calendrier d’acquisitions ?Daniel Harari. Nous disposons d’une trésorerie suffisante pour financer des acquisitions ciblées. En cas d’opération d’envergure exigeant un financement complémentaire, nous pourrions nous endetter à hauteur de la moitié de nos capitaux propres. Les opportunités ne manquent pas, mais une chose est certaine : nous prendrons le temps nécessaire pour  analyser l’intérêt et les conséquences de chacune, tant pour Lectra que pour nos actionnaires.
André Harari. En même temps, nous continuerons d’offrir à nos actionnaires une rémunération durable, avec un taux de distribution d’environ 40 % du résultat net et une volonté de verser un dividende par action en croissance régulière.

Quels sont vos objectifs 2017 ?Daniel Harari. Nous avons abordé 2017 avec des fondamentaux opérationnels et financiers particulièrement solides. Cependant, l’année s’annonce encore une fois imprévisible. Comme les années précédentes, la principale incertitude porte sur le niveau des commandes et du chiffre d’affaires des nouveaux systèmes. Dans ce contexte, notre objectif, à données comparables, est d’accroître le chiffre d’affaires de 6 % à 12 % et le résultat opérationnel courant de 7 % à 15 %.