Raggiungere l’eccellenza operativa: l’esperienza di Lifestyle Design

Quando è entrato in Lifestyle Design da dove siete partiti e dove volevate arrivare?

Il gruppo è nato per acquisizioni successive ed è organizzato per brand, ciascuno dei quali ha mantenuto - e anzi rafforzato   la propria identità. In Lifestyle Design crediamo che ogni brand debba avere una propria leadership manageriale focalizzata, un proprio modo di concepire i prodotti, di relazionarsi con i designer e di organizzare il retail

Se, però, abbracciamo una visione d’insieme possiamo notare le similarità: ogni brand nei propri stabilimenti di imbottito taglia, cuce e riveste, mentre nelle falegnamerie lavora il legno massello e assembla prodotti finiti. Inoltre i fornitori sono spesso gli stessi e così i flussi logistici. Quindi analizzando la situazione dal punto di vista industriale le nostre realtà non sono poi così diverse. Da qui è nata l'idea di accostare alle unicità che rappresentano gli elementi distintivi del brand un taglio trasversale per ottimizzare le operation industriali.

Quali sono le aree dove è più difficile trasmettere e condividere queste logiche trasversali?

Prima di tutto un principio chiave: sono convinto che un’azienda non possa essere eccellente solo in alcuni ambiti o reparti, quando si abbraccia una logica di miglioramento continuo tutte le funzioni devono essere eccellenti, comprese quelle di supporto al core business.

In un contesto come il nostro è necessario basare le iniziative sull’autorevolezza più che sull’autorità, altrimenti l’equilibrio tra l’indipendenza dei brand e l’efficienza operativa risulterebbe impossibile da gestire. Bisogna implementare approcci i cui vantaggi siano evidenti per tutti ed essere pronti a gestire simultaneamente diverse sfumature di sinergia. Se è vero che alcune funzioni sono direttamente centralizzabili (come la logistica o gli acquisti indiretti), in altre aree il valore aggiunto del gruppo deve essere di natura diversa. Il caso della pelle, per citarne uno, è significativo: noi non acquistiamo la stessa tipologia di pelle per tutti i brand, ma i fornitori sono molto simili e lo stesso vale ad esempio per gli schiumati o i componenti metallici. Gli articoli sono diversi, proprio perché ogni brand realizza un prodotto diverso, ma le tecnologie, i modelli di costo e la strategia di sourcing possono davvero essere comuni. Negoziamo insieme con i fornitori per i quali è più semplice dialogare con un interlocutore unico piuttosto che con interlocutori diversi e siamo così in grado di attuare azioni di miglioramento molto più efficaci.

Un tema caldo per le aziende è la digitalizzazione: come si sposa con “la sartorialità” delle nostre PMI?

Ogni brand del nostro gruppo ha il proprio stabilimento di riferimento, ma come ho detto prima le tecnologie sono molto simili, di conseguenza c'è un grandissimo potenziale nel trasferire le best practice operative di dettaglio da un plant all'altro; la digitalizzazione è proprio un caso evidentissimo in questo approccio ed è proprio quello che abbiamo fatto con Lectra.

I nostri volumi sono molto significativi: ogni settimana nei nostri centri tagliamo una superficie di pelle e tessuto equivalente a quella di Piazza Duomo! Fino a qualche mese fa, le tecnologie con cui tagliavamo non erano esattamente le stesse e le modalità operative – nesting, organizzazione della sala taglio, abbinamento uomo/macchina, alimentazione del cucito – presentavano differenze di resa e di produttività anche significative tra gli stabilimenti. Grazie a un benchmarking interno di estremo dettaglio siamo riusciti a migliorare la performance di tutti i centri. Questa è evidentemente una sinergia; significa che abbiamo un centro unico di taglio? Assolutamente no! Abbiamo semplicemente condiviso elementi di best practice gestionale, tra cui in primis la digitalizzazione. Quest’ultima è particolarmente importante perché è la leva chiave per il miglioramento della resa, un parametro fondamentale, dato l’elevato costo unitario dei nostri rivestimenti.

Quanto poi all’assunto che la digitalizzazione sia incompatibile con la sartorialità, la mia opinione è esattamente opposta: l’analisi rigorosa dei dati e la robotizzazione collaborativa saranno sempre più importanti per garantire il livello di qualità e di performance operativa che il nostro settore richiederà in misura sempre maggiore. Ad esempio, gli interni delle vetture che noi realizziamo in Poltrona Frau per i più prestigiosi brand di auto di lusso, sono totalmente custom made con ogni vettura diversa dalle altre e prevedono processi ad altissimo contenuto di manualità, ma devono essere industrializzati rispettando i rigorosi canoni di certificazioni, qualità e ripetitività richiesti dall’industria automotive, anche se di lusso. Questa apparente dicotomia la viviamo ogni giorno: dobbiamo essere capaci di stimolare al massimo la creatività e il design, ma allo stesso tempo di certificare il processo in modo assolutamente industriale.

Sono fermamente convinto, inoltre, che le nuove tecnologie possano valorizzare l'intelligenza e le competenze dell'uomo, si tratta di amplificatori di conoscenze, non di surrogati, di tecnologie che potranno liberare le energie e conoscenze non sostituibili e che solo in ambienti come il nostro possono essere sviluppate.

Data la sua esperienza pregressa nel mondo automotive, quali expertise ha potuto portare nel mondo dell’arredamento?

Non c’è dubbio che il prodotto mobile, sebbene di lusso, sia intrinsecamente più semplice di un’automobile, tuttavia anche l’arredamento deve rispondere a requisiti di qualità e competitività, tipiche di mercati di dimensioni e complessità più elevate.

Di conseguenza, mentre dal punto di vista meramente tecnologico non si può mutuare molto dal settore Automotive, diverso è invece se parliamo di approcci e metodologie industriali. Per esempio in Lifestyle Design abbiamo individuato aree come la logistica delle spedizioni o gli acquisti indiretti (come energie, manutenzioni, information technology) le cui best practice sono assolutamente trasversali rispetto a molti settori industriali.

Nella logistica, ad esempio, prima che creassimo un’unità centrale, ogni brand spediva i prodotti in modo indipendente in tutto il mondo; probabilmente i nostri mobili viaggiavano già insieme sullo stesso container, ma noi non lo sapevamo. Detto così il consolidamento sembra semplice, ma quando si ha a che fare con 4 aziende diverse ognuna con le proprie richieste e con portafogli cliente molto diversi, le complessità crescono.

Ci dà un commento sulla situazione del mercato attuale?

Lavoriamo certamente in un settore privilegiato.

Sia l’anno scorso che il primo trimestre 2022 sono stati estremamente positivi, molto migliori anche del 2019. Se però guardiamo ai prossimi mesi è difficile pensare che la crescita si possa mantenere allo stesso livello: le filiere di materie prime e componenti sono in crisi, gli aumenti di prezzo degli ultimi 15 mesi sono senza precedenti nella storia del settore e raggiungono il 7-10% del costo di prodotto. Negli ultimi anni siamo riusciti a contenere o annullare gli impatti grazie ad una serie di importanti iniziative di cost reduction, ma quest’anno risentiremo sicuramente di più di questi fattori esogeni. Agli aumenti dei materiali si aggiunge la criticità logistica: considerate che dalla Brianza a Los Angeles mediamente ci volevano 42 giorni per consegnare la merce, negli ultimi quattro mesi la media è quasi del doppio: mancano i container, alcune partenze di navi sono state cancellate e le attese al porto di destinazione prima dello sbarco possono raggiungere anche i 30 giorni. Sono tutti fenomeni che non accennano a smaltirsi e con cui molto probabilmente dovremo fare i conti nei mesi a venire.

A che punto siete di questo viaggio verso l’eccellenza operativa?

Si tratta di un percorso in continua evoluzione: non c’è mai un arrivo definitivo. Ancora oggi, dopo più di due anni, mi confronto quotidianamente con gli Amministratori Delegati dei brand e si tratta di una sorta di continua negoziazione perché ogni leader deve essere a bordo e credere nel percorso strategico comune.

Certo oggi il confronto è su temi abbastanza sofisticati come l’affidabilità del lead time o la competitività di lungo termine della base di fornitura. Avere strategie di sourcing concertate è molto importante e l’interazione è essenziale. Riusciamo ad essere competitivi perché siamo verticalmente ben integrati e siamo in grado di fare efficienza nelle nostre fabbriche. Se dovessi fare un assessment quantitativo, direi che dal punto di vista operativo siamo oltre metà percorso, mentre per quanto riguarda la strategia di lungo termine dobbiamo ancora attuare alcune azioni di ristrutturazione importanti. Lifestyle Design è per sua natura una “macchina da acquisizioni” pertanto non ci fermeremo e continueremo a crescere sempre alla ricerca dell’eccellenza.